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斯里兰卡C11项目施工管理经验

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斯里兰卡C11项目施工管理经验

  • 分类:征文作品
  • 作者:刘启元
  • 来源:湖南建工
  • 发布时间:2016-01-04 12:00
  • 访问量:

【概要描述】

斯里兰卡C11项目施工管理经验

【概要描述】

  • 分类:征文作品
  • 作者:刘启元
  • 来源:湖南建工
  • 发布时间:2016-01-04 12:00
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斯里兰卡国家公路改造升级国开行二期工程PRP2/C11项目(简称C11),位于中部省,是连接中部省最重要的两座城市康提和诺维利亚中的一段,全长53.44公里,沥青混凝土路面结构。合同金额73.07亿卢比约6673万美元,合同工期三十个月。

由于本项目地处斯里兰卡中部山区,属老滑坡和泥石流高发区。山坡陡峭,石方爆破和开挖十分困难,雨季期降雨量大且集中,施工中稍有不慎将会造成灾难性后果,沿线民居和管线密集,拆迁难度大,尤其是碎石场和沥混站的场地选择和布置之难是本项目成败的关键。所以此项目被一致认为是斯里兰卡最难施工的项目之一,能否做好这个项目决定着集团公司在斯里兰卡能否站稳脚跟。

项目班子以“着力培养人才,做精做实项目,确保经济效益”为指导方针,建立“责权明确、考核清晰、利益共享”的体制机制,健全各项管理制度,切实提升管理水平,打造湖南建工的海外公路项目品牌。并以此为依托,走“阵地经营,融入本土,稳中求进”的成长之路,实现“高端运作,合作共赢,跨越发展”的根本目标。

为贯彻落实集团总公司的战略决策,认真执行各级领导的指示精神,项目部在实施项目施工的同时,狠抓制度建设和落实,先后制定了符合兰卡公司实际的各项内部管理制度和项目责任制,并上报海外公司领导批准实施,取得良好的效果。

经业主批准,本项目于2012年5月21日正式破土动工,至今历时一年半载,项目班子带领全体员工攻坚克难,忘我工作,翻越了一道道障碍,正坚定地朝前迈进。

至十一月底累计完成施工产值41.05亿卢比,为合同额的56.1%,已收到业主三期预付款共计21.92亿卢比,至2013年7月份共十五期计量24.88亿,其中扣除质保金2.43亿,扣除预付款6.35亿,实际收到工程支付16.1亿。八月份计量业主已审定2.84亿,尚未支付,九月份计量业主正在审核,十月份计量监理正在审核。

已完成的主要工程数量如下:路基土石方38万m3,为合同数量的236%,浆砌片石和混凝土防护6.5万m3,为合同量的325%,涵洞320道,为合同量的84.2%,小桥5座,为合同数量的41.7%,路面底基层5公里,为合同量的9.4%,基层4KM为合同量的7.5%,沥青混凝土面层3.1公里,为合同量的5.8%。

由于路基土石方和结构造物工程量大量增加,加之征地拆迁工作的延误,项目的形象进度计划未能完成,但资金计划已超额完成。鉴于此,项目部已向业主提请索赔工期一年,业主也初步同意延长工期九个月。在项目实施过程中,我们认为在以下几点是做得较好的。

第一:狠抓关键工程。

在施工组织计划时,我们将不同施工时段面临的重点、难点,从碎石场→爆破→排水工程→防护→路面理出了清晰的施工思路,确定了必须抓住的关键节点和目标,那就是碎石场和爆破许可证,所以我们想尽一切办法在最短的时间内拿到了这两个文件,且在我们计划的时间内完成了碎石设备的安装调试,随即爆破工作也逐步展开,为项目的顺利实施创造了必要条件,于是其他问题也就迎刃而解。在后续施工过程中,我们始终抓住这一关键线路不动摇,确保了项目的分阶段目标的实现。

第二:狠抓员工培训。

由于在项目班子组建之后,除项目总工具有一定的国际承包工程经验之外,包括项目经理在内的其余人员全部没有海外工作经验,而且大部分都是新招的大学毕业生,给项目实施带来空前的压力。项目部决定每月利用当地人两至三天的节假日休息时间,组织项目全体中方员工学习,从规章制度、企业文化、思想教育、语言交流到技术培训,每月突出一个重点,规定每天一小时自由学习时间。包括项目经理在内,所有中方员工都不指派专门翻译,逼迫他们尽快提高语言交流能力,综合管理能力和专业技术能力,取得了良好的效果。

第三:狠抓成本控制。

我们从狠抓原始记录着手,强化事前审查,事中监督,事后总结的全过程监控,发现问题及时处理。要求与现场生产有关的人员每月都要上交施工日志,并审查评比,每月评出两名优秀者予以表扬奖励,且以此作为年度评先的依据。所有机械设备每天要有工作和油耗记录,相关管理者必须进行定期检查和不定期抽查。我们通过充分的了解和学习,借鉴在斯多年的韩国和中国公司成功的管理经验,在本项目大量使用当地员工参与项目管理、设备操作和普工等工作,实施项目土石方、路面等主体工程自行施工,结构物和防护工程实施单项工程分包,并且先定价再征集分包商,欢迎任何有资格的分包商参与施工。高峰时期,项目上有53家分包商和上千劳工全线作业,形成了遍地开花的局面。

第四:狠抓人性化管理。

无论是对项目中方人员还是本地员工,项目始终坚持制度化管理,也十分重视人性化管理,积极推进人才当地化,企业本土化。我们建设了中方员工居住区,在居住区中还因陋就简建起了篮球场,羽毛球场,高尔夫练习场,卡拉OK、小型图书室等文化体育娱乐设施。我们也为当地员工提供食堂、住所等。在中斯重大节日时与业主、监理及地方政府开展联谊活动,举办Party。充分发挥员工们的积极性和创造性,提高他们对项目的热爱之情,营造一个项目大家庭的氛围。

第五:狠抓技术推广。

虽然很多施工工艺和方法在中国已是成熟和普遍采用的施工技术,但对于斯里兰卡来说仍然是新的工艺。引进和推广这些技术既需要沟通,更需要承担被拒绝的风险。例如,我们引进离心制管机自制涵管,这也是斯里兰卡第一台被引进的此种设备。当初业主指令我们涵管必须从一家斯里兰卡预制管厂购买,并承诺可以免检。如果我们自行预制,不仅要承担检验费用,还要承担不合格带来的一切风险。在我们开始生产之后,业主发现此种工艺不仅流程简单,而且所制涵管十分美观,经试验强度高出当地同类涵管的一倍多,于是引起了业主的浓厚兴趣。斯里兰卡公路局领导多次专程来项目预制场察看工艺流程,询问相关设备的价格等。另外,在项目设计和施工中,我们也在努力地、逐渐地向业主和监理推荐使用深孔爆破技术,桥梁薄壁墩台等。

由于对斯里兰卡的雨季雨量估计不足,加至对其土样也不怎么了解,在碎石场地填筑时压实不够,更未注重饱水压实,导致填筑段大量下沉,部分边坡被冲走,甚至有出现泥石流的危险,每逢下雨便无法安枕,我们为此花费了大量的人力物力进行防护及完善排水设施,所幸未引发灾难性后果。当然这也为我们的线路施工积累了经验教训。再有就是,因此工程为边设计边施工,我们对路基和构造物台背回填所需的土方量估计不足,导致前期将路基挖方的大量合格土废掉,之后又不得不到处借土,造成了一定的工期延误和费用损失。

从C11项目一年多的施工情况来看,总的来说,项目控制是有效的,项目管理和实施是值得肯定的 ,沿线居民对项目也是很支持的。在前期业主尚未征地的情况下,我们开挖了很多的私人土地,尽管有一些抱怨,他们一般去找RDA、警察局或地方政府投诉,不跟施工队直接冲突。另外当地民风还算纯朴,线路上的材料、机械设备、油料等,当地居民从不偷盗哄抢。当地劳工做事也还诚实,虽然工作效率不高,请假也很多。当地也可以租到大部分的土石方设备、运输设备,租金也还合适,但是设备有点陈旧。当地分包商各种级别的,各种行业的都可以找到,信用还算勉强,只是工期概念差一点。

另外,斯里兰卡财力薄弱,其10%部分计量支付时有拖延,特别是去年年底以来,几乎每期支付都延误两个月,造成项目资金难以为继,我们曾两次从总公司借款和一次从当地银行贷款才勉强度过危机。这次八月份支付又拖延了一个月,至今仍无支付的迹象,已严重影响我们的资金周转,尽管我们已多次写信,甚至每天都派人去催,但业主都是表示无能为力。

尽管项目已取得了阶级性成果,但离项目完工还任重道远,我们必须不断努力,锐意进取,充分发扬湖南湘军不畏艰难、敢打硬仗的精神风貌,把C11项目建成样板工程,友谊工程!

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