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关于湖南建工集团国际化经营的思考

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关于湖南建工集团国际化经营的思考

  • 分类:征文作品
  • 作者:刘跃龙
  • 来源:湖南建工
  • 发布时间:2016-01-04 12:00
  • 访问量:

【概要描述】

关于湖南建工集团国际化经营的思考

【概要描述】

  • 分类:征文作品
  • 作者:刘跃龙
  • 来源:湖南建工
  • 发布时间:2016-01-04 12:00
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上世纪50年代以来,湖南建工集团开启了海外经营的历史征程。60多年来,集团的海外经营足迹遍及利比里亚、几内亚、佛得角、坦桑尼亚、加纳、斯里兰卡、蒙古、澳大利亚、马来西亚、斐济、萨摩亚等30多个国家和地区,从单纯的劳务分包,到后来的合作经营、独立承揽、EPC+F(融资总承包),集团经历了从无到有、由小到大、由弱变强的蜕变和转身。

得益于集团强大的综合优势和资源整合能力,以及近年来国际化优先发展的战略方针,公司秉承“合作共赢”理念,施行差异化发展战略,海外市场开拓能力逐步增强,经营规模日益扩大,项目执行能力和赢利水平也不断提高。

在经济全球一体化的今天,面对国内外复杂的经济形势,如何继续扩大国际化经营规模,深化国际化经营领域,提高国际化经营水平,将集团打造成为具有一定核心竞争力、国际化的建筑企业,是我们一直思考的问题。

    一、坚定不移地实施“走出去”战略是湖南建工集团的必然选择

(一)国际化发展是湖南建工集团生存与发展的需要      

作为一家大型国有企业,集团不仅仅肩负着“要实现国有资产‘保值增值’和国有企业‘做大做强’”的经济利益使命,还肩负着重大的国家使命和社会责任,在面对当前国内人口众多和经济发展快速造成的对国外市场和资源的依存度不断增加的问题,集团始终牢记自身使命与责任,积极推进企业生产经营、保持自身改革发展稳定,力求国家利益、社会利益和企业利益相统一。

当前,建筑业在国内的同业竞争非常激烈,加上项目建设规模过大、投资需求膨胀、价格水平上涨、经济结构失衡等一系列问题的产生,使得建筑企业的生存越发艰难。但从全球来看,国际基础设施投资与建设的前景广阔、方兴未艾。如非洲、欧盟、东盟和拉美国家都推出了规模庞大的基础设施建设计划,加强基础设施和能源资源等各领域的投资开发和建设,市场需求强劲。为了加快与全球市场对接,中央也提出了加强一带一路建设和加快同周边国家和区域基础设施互联互通建设的战略,为国内承包工程企业带来了巨大的市场机会,打开了广阔的筑梦空间。

因此,要在经济全球化进程不断加快的潮流中实现集团的可持续发展,唯有找到改变现状的发展新模式,走国际化经营之路,在全球范围内更广泛的利用资源,参与更大范围的竞争与合作,既是顺应当今世界经济发展趋势的必经之路,又是弥补国内资源和市场不足,拓展集团生存与发展空间的战略选择。

(二)国际化发展是湖南建工集团品牌发展的需要

当今世界,品牌作为企业的一种无形资产和重要资源,已和资金、人才一起成为现代企业运行的基本要素。而品牌国际化,不仅能为企业带来规模经济效应,而且能推动企业从低端市场竞争向高端市场竞争转变,从而实现可持续发展。

60年来,得益于秉承“一流、超越、精作、奉献”的经营宗旨,集团在国内外建筑市场中的份额逐渐扩大,“湖南建工”的品牌和“建筑湘军”的声誉获得社会广泛认同。但是,随着世界经济环境更加复杂,竞争日趋激烈,我们越来越体会到树立国际化品牌对于企业经营的重要性。唯有在国内外建筑市场上扩大自身的品牌知名度,提高品牌可信度并形成品牌美誉度,才能在国内外市场竞争中赢得持续性的发展机会。

(三)国际化发展是增强湖南建工集团核心竞争力的需要 

在当今全球建筑市场竞争日趋激烈的今天,企业靠什么来赢得国内外市场认可,并在竞争中立于不败之地?唯有不断增强核心竞争力。放眼世界500强企业,几乎无一不在管理模式、技术创新、品牌形象、企业文化等方面独具优势,也无一不走国际化发展的道路。

国际化经营,其意义不仅仅是单纯意义上的做大,它还使我们在激烈的国际市场竞争中提升管理观念和发展理念,在经营管理、人才培养上与国际接轨。

经过前些年的快速发展,海外经营中一些不协调因素也逐渐突显,如内部运营管理上的不同步、资金实力不强、融资渠道有限、高端复合型人才缺乏等,业务转型升级压力加大。要突破这些障碍,实现科学发展,当务之急就是要大力转变观念、以改革为动力,以创新求发展,坚定不移地实施“走出去”战略。要把培育和发挥差异性竞争优势作为重点,从战略目标、体制机制、产业链配套、企业文化等方面进行调整升级,构筑符合集团国际化发展需求的新模式和新环境,进一步增强集团国际经营的一体化业务运作能力、融资与资本运作能力、全球资源配置能力、技术与管理创新能力、高端商务与谈判能力、文化与品牌建设能力。

    二、实施“走出去”战略面临的机遇和挑战

2011年中国已正式超越美国成为世界第一大建筑大国,近年来中国的建筑企业在基础设施领域积累了大量的工程经验和资金积累,具备了向国际市场迈进的实力。尽管经历了金融危机和欧债危机,国际建筑市场出现了较大的波动,但总体来看,全球建筑市场仍然呈现出较快的发展态势,尤其是东亚、中东、非洲和拉美国家都纷纷加大了对基础设施的投资力度。

湖南建工集团实施国际化经营的主要优势:

品牌优势:在国内方面,近几年来集团共荣获鲁班奖21项(连续12年累计荣获40项鲁班奖),“中国建筑工程装饰奖”11项,“省芙蓉奖”96项,“湖南省优质工程”184项,工程一次交验合格率每年100%,工程优良率一直保持在85%以上,居全国领先水平,主编国家标准5项,行业标准3项,获国家科技进步二等奖2项,获“国家级新技术推广应用示范工程”9项,获省级示范工程41项,获国家级绿色施工示范工地1个,通过国家级工法19个,省级工法147个,获得国家发明和实用新型专利61项。2012年,获得中国土木工程科技创新和科技应用最高奖项“詹天佑奖”。已连续11年跻身“中国企业500强”和“中国承包商及工程设计企业双60强”。在国外方面,集团承建了斯里兰卡南部高速项目等当地国家重点工程,“湖南建工”的品牌和“建筑湘军”的声誉获得社会广泛认同。

市场优势:迄今为止,集团的海外经营足迹已遍及利比里亚、几内亚、佛得角、坦桑尼亚、加纳、斯里兰卡、蒙古、澳大利亚、马来西亚、斐济、萨摩亚等30多个国家和地区,并在全球建立了五大据点,即以斯里兰卡为中心的东南亚市场、以蒙古为中心的北亚市场、以加纳为中心的西部非洲市场、以坦桑尼亚为中心的东部非洲市场、以澳大利亚、新西兰、斐济、萨摩亚为中心的南太平洋市场。今后,集团将组建成立海外集团,作为集团公司实施“走出去”战略的重要载体和平台,将围绕国际工程承包、海外投资、进出口贸易等逐步实现总公司的多元化国际发展战略。

经验优势:集团向来重视国际化业务的发展,自上世纪50年代以来,累计完成各类工程承包和经援项目50余个,累计签约合同额超过100亿美元,从单纯的劳务分包,到后来的合作经营、独立承揽、EPC+F(融资总承包),积累了丰富的海外施工建设经验,在海外的影响力也日益提升。

专业优势:目前,集团共拥有各类资质353项,其中,施工总承包资质56项,专业承包资质116项,劳务分包资质144项,工程类设计资质13项,其他资质24项。施工总承包资质中,特级资质3项,一级资质27项,二级资质21项,三级资质5项。资质范围已覆盖施工总承包、专业承包、劳务分包三大类,其中房屋建筑工程相关类别资质的覆盖率达100%,并涉及到交通、水利、电力、化工石油、冶炼等领域。

人力资源优势:集团拥有上万名不同层次的管理、经营、技术人才,拥有数名援外工程专家,在实际工程中积累了丰富的管理经验,锻炼了一支优秀的建设管理队伍。

除了发展机遇和优势外,我们也还存在不少的挑战,面临诸多风险。比如,融资能力不强、渠道少,国际化管理观念与管理水平有待提高,人力资源管理有待完善等内部挑战,国外市场准入条件高、国内金融、保险支持体系不完善、高端国际化复合人才缺乏等外部挑战,以及国外市场所存在的政治、经济、文化风险,这些风险和挑战都是集团国际化发展中应当正视和思考的问题。

    三、实施“走出去”战略应构筑“三大体系”

要应对上述挑战,在国际市场上占有“一席之地”,必须从体制机制、产业链、企业文化方面予以完善升级,加快集团国际化进程。

(一)构筑与市场相适应的体制机制

体制机制问题,是企业发展的根本性问题。理顺体制机制,完善治理结构,关键要建立混合所有制模式。混合所有制,不仅是现代经济发展的必然趋势,也是企业国际化的助推器。一方面,它能更加有效地综合不同所有制关系的比较优势,实现不同产权的整合与协作、制衡与激励、约束与发展,另一方面,能更加有效地释放企业活力和生产力,推动企业持续健康发展。

根据集团整体改革改制的要求和现阶段的海外发展规划,要建立混合所有制,应充分整合现有资源,逐步引进战略投资者,在总部、境外公司、境外项目部实行国有资本、集体资本、非公有制资本交叉持股的混合所有制结构,建立股权清晰、责任明确,激励约束并重的现代企业制度和管理模式,按照同股同权、利益共享、风险同担、相互制衡的原则,使企业成为国家利益、企业利益、个人利益高度统一的价值共同体,进一步激发企业活力,逐步由对外承包向投资开发、能源资源、金融贸易等领域延伸,加快推进海外事业依法自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的国际化进程。总部、境外公司、项目部之间设立扁平型组织结构,建立总部四线主控加境外公司股份化制衡的管理模式,坚持“集中政策、阵地经营、精耕市场、追求品质”的理念,进一步优化境外项目的财务、成本、人员、资源配置,强化风险管控。

(二)构筑目标清晰的产业链体系

产业链问题,是企业发展的重要基础,代表了企业未来发展的方向。作为一家综合性建筑企业,集团在房屋建筑、交通、水利、电力、化工石油、冶炼等领域具有明显优势。因此,要加快集团的国际化进程,全面实施国际化战略,应在立足自身优势的基础上,积极参与全球产业链分工与合作,打造与自身相匹配、目标清晰的产业链体系,才能不断提升集团核心竞争力。除了传统的国际承包领域外,还应积极向商贷、优贷、投资开发、能源资源等领域进军,为积极推进全面股份制改造夯实基础。

一是对传统的国际承包工程项目有选择的精耕细作。

二是重点在出口买方信贷和“两优”贷款的基础设施和能源建设项目下功夫。

三是走施工和投资相结合道路,在地产开发、交通投资、能源资源投资领域寻找新突破。

四是开展PPP、BOT模式的探讨与实践。

五是培养和发展海外工程咨询业,特别是培养EPC总包工程的勘察、设计和监理队伍,积极推进中国标准“走出去”。

(三)构筑与体制机制相配套的企业文化

健康向上的企业文化是保证企业发展战略成功实施的关键,也是一个企业战无不胜的动力之源。企业要更好的生存、发展,必须要重视企业文化建设,要从精神层面、制度层面、物质层面培养出积极健康向上的企业文化,关爱员工、尊重员工、培养员工、激励员工、发展员工,以员工与企业的共同成长和发展来提升员工的成就感,让员工对企业有一种强烈的归属感、认同感和幸福感,从而达到留住人才、吸引人才和释放人才活力的目标,使企业文化真正“内化于心、外化于形、固化于制、承载于物”。

精神层面:要始终不渝的坚持企业发展目标,让员工紧密地团结在企业目标的旗帜下,树立正直、诚信的价值观。

制度层面:建立完善与体制机制相适应、与国际化发展相适应的系列管理制度,培养开放积极、健康向上的企业风气,完善员工的行为规范,形成和谐友好的管理模式。

物质层面:不断创新并丰富企业文化活动,优化办公生活环境,构建通畅的企业文化传播网络。

四、实施“走出去”战略必须坚持“三项原则”

国际化经营既要积极,又要稳妥。为保证集团国际化战略顺利实施,保障国有资产安全,实施“走出去”战略中应坚持三大原则:高端运作、规划引领,建立据点、阵地经营,开放合作、纵横天下。

(一)高端运作、规划引领

在海外重点区域尤其是发展中国家,要采取“高端运作”的方式,通过加强与当地政府高层交往,开展高层公关,从总统、州长、内阁部长级高端直接切入大市场、大业主、大项目,提升经营档次,释放经营活力,创造规模效益,也为后续经营创造良好的外部条件。

对于成熟市场,要采取“规划引领”的方式,从国与国合作及投资源头介入,在充分尊重和考虑当地国情与各方需求的前提下,通过引导当地政府规划理念,主动帮助当地政府、业主策划项目,提供包括项目前期可行性研究、融资结构安排、初步实施方案在内的一系列服务,并最终调动、利用一切可利用的资源制订出最切合实际、最具可行性的方案及资金盘子匡算供其选择。扎实、科学、合理的项目策划,为投标议标阶段突显自身优势和竞争力奠定良好的基础。

(二)建立据点、阵地经营

建立据点阵地经营,核心是要进行属地化经营。属地化经营是国际化发展的长期可持续发展模式,要有真诚的态度,与当地政府、社会建立友谊,建立平等、互利、互助的关系,相互理解,相互支持,实现共赢。在市场容量和潜力较大、竞争态势良好的地方建立据点,作为总部根据区域规划在境外直接设立的分支机构,并在总部总体目标框架及授权范围内组织开展以公司总体战略目标为核心、以总部下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。由总部建立总体的、通用性的、规范化的国际承包工程项目管理方式,对所有据点内的海外业务实行集中统一管理,统筹管理和协调当地人力、材料和设备等资源,实现优势互补和资源共享,降低运作成本,提高运作效率。各据点针对各自所在国的经济、社会、文化等各方面的特点,建立与之相适应的本土化管理模式。

其次是人才全球化。人才全球化,即要雇佣当地人才,实行人力资源管理本土化。在跨文化管理中, 人才本土化对于形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学有着重要的意义。实行人才本土化战略,有利于更快熟悉所在国市场的情况,加快拓展市场;有利于降低经营成本;有利于在一定程度上保证公司管理人员的相对稳定,提高管理人员工作效率;有利于增强所在国政府的信任度,提高与所在国市场的融合程度。

第三是项目经理职业化。建筑企业无论是企业的价值观、经营理念还是品牌建设,都是与工程项目紧密联系在一起的,最终体现在项目管理上。而项目经理作为企业法定代表人在工程项目上的全权委托代理人,是项目管理的直接组织实施者,对项目实施的成败起到非常关键的作用。

国际承包工程项目,由于涉及不同国家、不同社会环境、不同技术标准,对项目经理的标准和素质要求比国内要高得多。因此,必须实行项目经理职业化,通过规范项目经理的选拔任用、明确项目经理的责权、加强项目经理的职业培训、构建合理的项目经理业绩评价指标体系,使项目经理的思想政治、道德品质、知识结构、决策能力、创新能力、战略开拓能力和现代企业经营管理能力得以有效提升,更加符合国际承包工程项目的管理要求。

(三)开放合作、纵横天下

协同合作,其利断金。在当前专业化分工趋势越来越突出的形势下,国际承包商之间的分工与合作趋势也越来越明显,承包商之间以“联合”、“联营”方式共同实施项目也越来越多。尤其是对于BOT/PPP/EPC等涉及众多专业和环节的大型项目,单个承包商往往难以独立承揽。合作不仅可以分享品牌和市场,降低风险,还可以避免恶性竞争与资源浪费,实现优势互补,形成合力,“抱团”抢占价值链“高地”。此外,实践证明,与当地企业组成国际工程联营体,也是进入一个新的市场最有效、最快速的方式。

就我集团而言,设计施工、商务管理和国际贸易业务是自身的优势,因此,“竞合”的着眼点应重点放在具有融资能力和资源整合配置能力的企业身上。通过在相互竞争基础上,寻找融资能力资源整合能力强的合作伙伴,并以联合体形式构建风险共担、利益共存的商业模式,通过市场找到双方的结合点,让对手变成朋友,实现共赢。

国际化是一个长期的、逐步推进的过程。作为国有企业,实施国际化战略必须在服从和服务于国家总体发展战略的前提下,积极、稳妥地“走出去”,坚持内外兼修,不断打造新优势,谋求新发展。 

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